Echte Internationalisierung in der Business School-Ausbildung
Ein Statement unseres internationalen Dekans, Professor Andrew Godley, zur Internationalisierung in der Business School-Ausbildung
COVID-19 stellt eine existenzielle Bedrohung für viele Business Schools dar, an denen "Internationalisierungs"-Strategien kaum mehr als Synonyme für steigende Gebühreneinnahmen aus der internationalen Studentenrekrutierung sind. Business Schools an Russell-Group-Universitäten haben zum Beispiel die Zahl der ausländischen Studenten von 2014/5 bis 2018/9 um 50 % erhöht, an einigen hat sich die Zahl der Anstellungen verdoppelt[1]. Mit der Aussicht auf anhaltende Reisebeschränkungen selbst nach einer Massenimpfung scheint dieses Modell der "Internationalisierung" auf dem Weg ins Dinosaurierland zu sein, mit all den schmerzhaften institutionellen Anpassungen, die das mit sich bringt. Wie können sich Business Schools also weiterentwickeln und eine echte Internationalisierung annehmen?
Internationalisierungsagenda
Internationalisierung kann nicht auf krassen Kommerzialismus reduziert werden. Der Hauptzweck jeder Internationalisierungsagenda muss ein institutionelles Engagement für die zugrunde liegenden Ideale der Hochschulbildung sein. Dies ist grundlegend humanitär und zutiefst fortschrittlich. Das Konzept des "Weltbürgers" liegt im Herzen des Humboldt'schen Ideals und stellt sicher, dass alle Studierenden mehr als nur eine technische Ausbildung erhalten, dass sie alle besser gerüstet sind, sich kritisch und konstruktiv mit wichtigen globalen Themen auseinanderzusetzen. Business-School-Rankings (Financial Times, Economist, QS) und Akkreditierungsbehörden (AACSB, AMBA und EFMD) bestätigen diese progressive Sichtweise der Internationalisierung. Darüber hinaus bietet der neue Global Engagement Index (GEI) mit 30 verschiedenen Messgrößen ein umfassenderes Verständnis der verschiedenen Wege zur Internationalisierung als alles, was bisher veröffentlicht wurde. Seine Messgrößen reichen vom Erfolg internationaler Absolventen über die institutionelle Infrastruktur zur Unterstützung des globalen Engagements bis hin zum Fokus auf Nachhaltigkeit und Forschung[2].
Rund ein Dutzend britische Universitäten, darunter auch die University of Reading, wurden vom GEI mit den höchsten Auszeichnungen bedacht. Die Henley Business School steht an der Spitze der Internationalisierungsagenda der University of Reading. Mit rund der Hälfte aller Studenten aus dem Ausland hat Henley eine der größten internationalen Studentenpopulationen aller britischen Business Schools. Weit mehr als die Hälfte aller internationalen Studenten an der University of Reading studieren bei Henley. Der große Unterschied zu fast allen anderen führenden Business Schools ist jedoch, dass fast zwei Drittel der internationalen Studenten in Henley nicht in Großbritannien studieren. Stattdessen studieren sie in Übersee. Mit rund 1.900 Studenten, die an einem oder mehreren der ausländischen Standorte studieren, ist Henley einer der weltweiten Pioniere bei der Bereitstellung von transnationalen Business School-Ausbildung.
Unsere Ursprünge und unser internationales Wachstum
Die Ursprünge von Henleys Engagement für die Internationalisierung sind in seiner Gründung 1945 eingebettet. Die Architekten des Administrative Staff College (heute unser Greenlands-Campus) konzipierten in den Anfangsjahren den "Henley Ansatz". Im Gegensatz zu Harvard und seiner Fallmethode konzentrierte sich dieser darauf, Führungskräfte durch persönliche Entwicklung, durch die "Syndicate-Methode", durch Action Learning und durch das Verstehen von Teams auf höhere Aufgaben vorzubereiten. Seine Wirkung war so groß, dass politische Entscheidungsträger auf der ganzen Welt Transplantate einführen wollten. Im Kampf zwischen den beiden führenden Anbietern für Management-Ausbildung im postkolonialen Indien verlor Henley gegen Harvard.[3] Aber anderswo eröffnete Henley weiterhin Büros.[4] Zu verschiedenen Zeitpunkten gab es Mini-Henleys in: Neuseeland, Australien, Indien, Pakistan, Philippinen, Ghana, Bangladesch, Singapur, Hongkong, Nepal, Ostafrika, Trinidad, Iran, Mexiko, Nigeria, Sambia, Papua-Neuguinea, Indonesien, Argentinien, Dänemark, Finnland, Deutschland, Schweden, Irland, Malta und – von besonderer Bedeutung – in Südafrika.[5]
Henley South Africa wurde als kleines Büro im Jahr 2002 gegründet. Es ist jetzt die Top-Business School in Südafrika, mit einem MBA-Studentenzahl von fast 1.500, und weitere 2.000 Studenten vor dem Abschluss. Unser Slogan in Südafrika lautet: "Wir bauen die Menschen, die die Unternehmen bauen, die Afrika bauen". Da 81% der Henley-Studenten in Südafrika schwarz sind, steht Henley an vorderster Front, wenn es darum geht, die tiefen Ungleichheiten beim Zugang zu höherer Bildung dort zu bekämpfen.[6]
Internationale Partnerschaften
Es gibt einen starken Nachhall von Henleys vergangenem Engagement auf seine aktuellen Aktivitäten. Bereits in den 1950er Jahren war das General Management Programm besonders beliebt bei skandinavischen Firmen. Durch die Henley-Büros in Dänemark und Finnland behält der Henley MBA seine Position als einer der herausragenden Wege der Führungskräfteentwicklung in Nordeuropa. Henleys Büro in München begann als Vehikel, um den Henley MBA deutschen Soldaten in ihren Kasernen beizubringen. Henley Deutschland bietet den MBA weiterhin an und zurück in Großbritannien ist die britische Armee mit fast 1.000 Offiziersstudenten einer der wichtigsten Partner von Henley bei der Durchführung des Army Higher Education Pathway. In Singapur wurde der Henley-MBA in den 1970er Jahren, als der Hochschulzugang für Singapurer auf die Elite beschränkt war, als Weg zum sozialen Aufstieg gepriesen. Heute führt die Ausbildung von Unternehmern der Kreativwirtschaft in Nigeria und Ghana zu ähnlichen Geschichten der persönlichen Befreiung. Henley half Russlands International Management Institute bei der Entwicklung seines ersten MBA während des unmittelbaren Zusammenbruchs der Sowjetunion, eine Beziehung, die heute in Henleys Partnerschaft mit dem Moskauer Staatlichen Institut für Internationale Beziehungen (MGIMO) nachhallt, mit Doppelabschlüssen in Unternehmertum, in Finanzen und für Doktorandenbetreuung und gemeinsame Forschung. Unser Engagement mit China priorisiert die Schaffung von Wissen mit der Gründung des Zentrums für China Management und Global Business, das auf unserer langjährigen Partnerschaft mit dem Beijing Institute of Technology aufbaut.
Eine wirklich globale Business School
Für Henley ist Internationalisierung ein grundlegender Teil unserer DNA. Vom ersten Tag an hat Henley über Management-Ausbildung und Entwicklung gesprochen. Mit über 80.000 Alumni aus über 160 Ländern sind viele Menschen aus der ganzen Welt daran interessiert, unser Gespräch zu verbinden. Aber anstatt es in die Welt hinauszuschreien, hat Henley stattdessen still und leise seine Präsenz an verschiedenen Orten auf der Erde aufgebaut. Dies spricht von einem tiefen Engagement, anderen Menschen über das Heimatland hinaus zu helfen, bessere Manager und Führungskräfte in ihren Städten und Nationen zu werden. Es spricht von der grundlegenden Überzeugung, dass Henleys Ansatz der Management-Ausbildung und -Forschung tatsächlich kultur- und länderübergreifend ist und dass die Werte von Henley auf der ganzen Welt geteilt werden. Es spricht für eine anhaltende Verpflichtung, einen großen gesellschaftlichen Einfluss auf der ganzen Welt zu haben.
[1] HESA data: Enrolment of non-UK domiciled students onto postgraduate course in business and management at Russell Group HEIs.
[2] https://gei.thepienews.com/index.html
[3] Arun Kumar, ‘From Henley to Harvard at Hyderabad? (Post and Neo-) Colonialism in Management Education in India’, Enterprise and Society 20 (2019).
[4] David Rundle, Henley the Unfinished Management Revolution HMC, 2006, pp. 79-87, 106.
[5] A.T. Cornwall-Jones in Education for Leadership, The International Administrative Staff Colleges 1948-84, Routledge, 1985; Dan Remenyi, Henley Management College: A world class pioneer in management education (ACPI, 2015).
[6] Jamil Salmi, Measuring the Impact of Equity Promotion Policies: Lessons from National and Institutional Case Studies 2019, pp. 86-103.
